שירות מנצח דורש תכנון אסטרטגי.
בלוג
מחקר עסקי אודות תחום השירות הארגוני
"הלקוח הוא המבקר החשוב ביותר בחצר שלנו. הוא לא תלוי בנו. אנחנו תלויים בו. הוא לא הפרעה בעבודה שלנו, הוא המטרה שלה.
01 מרץ 2017 מאת אייל מהסרי יועץ ארגוני ומנחה קבוצות ומנהלים בתחום השירות
מחקר עסקי אודות תחום השירות הארגוני
"הלקוח הוא המבקר החשוב ביותר בחצר שלנו. הוא לא תלוי בנו. אנחנו תלויים בו. הוא לא הפרעה בעבודה שלנו, הוא המטרה שלה. הוא לא זר בינינו, הוא חלק מאתנו. אנחנו לא עושים לו טובה בהיותנו נותנים לו שירות, הוא עושה לנו טובה בכך שהוא נותן לנו הזדמנות לעשות זאת". (-מהטמה גנדי, מתוך: כהן, 2015).
תוכן עניינים
פרק 1: השפעת התרבות השירותית בארגונים.
פרק 2: השירות הטלפוני והפרונטלי.
פרק 3: מנהלי צוותים בשירות.
פרק 4: רמת הציפייה של הלקוחות.
פרק 5: קדמת השירות.
סיכום.
ביבליוגרפיה.
פרק 1: השפעת התרבות השירותית בארגונים
התרבות השירותית בארגונים יכולה להיות פנים ארגונית, כלומר מול העובדים וההנהלה, או חוץ ארגונית, כלומר מול ספקים ולקוחות חיצוניים. ארגונים ועסקים המספקים שירות, מבחינה היסטורית, אימצו את אמנת השירות, החל משנות ה-90 של המאה העשרים. אמנה זו מדגישה את חשיבות תרבות השירות הארגונית כאמצעי להענקת מענה לצורכי העובדים והלקוחות, בכל נושא ובכל תחום. בניגוד לעבר, אשר בו התמקדו בשירות מהיר ויעיל, תוך התעלמות מצרכי הלקוח, הרי שכיום המגמה נוטה להתחשבות בצרכי הלקוח ובציפיותיו. מנגנון אמנת השירות והעלאת חשיבותה של תרבות השירות בארגונים, עלה עם השנים, ככל שלקוחות ועובדים דרשו יותר ויותר שקיפות מידע ונגישות לצרכיהם, וכן דרישה זו לתרבות שירות, עלתה עם הרצון להגברת אמון הלקוחות והעובדים בארגונים (כהן, 2015).
עם התקדמות העשורים, חלו שינויים בהגדרת התפקיד השירותי של ארגונים, לטובת הדגשת הפן האישי במנגנון השירות, ולא רק ההיבט העסקי. כך למשל, במסגרת תרבות שירות שיושמו בארגונים שונים, הופצו פורומים ודפי מידע לעובדים, המדגישים את החזון והמטרות הארגוניות במהלך הענקת שירות. בנוסף, תועד בספרות תהליך של העצמת מנהלים במסגרת תרבות שירות, באמצעות קורסים למנהלים, אשר בהם למדו המנהלים את שפת השירות מול העובדים והלקוחות, התאמנו בניהול שירות ועיצבו פרויקטים לשיפור השירות במחלקות אותם הם מנהלים. בנוסף, תרבות שירות מודרנית מתמקדת בעובדים ובלקוחות ולא רק בתוצר העסקי. שינויים אלו בהגדרת התפקיד השירותי משפיעים על העצמה אישית לעובדים וללקוחות. כך, למשל, קבוצות מיקוד ומפגשים בין העובדים להנהלה מסייעים ליצור תרבות שירות איכותית וכן פורום שירות נועד לסייע ללקוחות להציע שיפורים. כך למשל לקוחות יכולים להציג משוב אודות זמן תגובה או תנאי קבלת שירות מתאים, לפי מבוקשם. הקשבה זו לצרכי הלקוחות והעובדים באמצעות פורומים וקורסים למיניהם מייצגת שינוי לטובה בתרבות השירות של תקופתנו, לטובת תרבות שירות המציבה את צרכי הלקוחות והעובדים בסדר עדיפויות משמעותי (לקר וקרן, 2009).
שיפור השירות אינו מיועד רק לזירת הלקוחות, כפי שהוסבר לעיל, אלא גם לעובדים בארגון. עדויות מהספרות מוכיחות ששיפור שירות מבחינת יחס והתנהלות של ההנהלה מול העובדים, יכול לתרום לפרודוקטיביות גבוהה, לרווחים, ולשביעות רצון אצל העובדים. סביבת עבודה נעימה המתחשבת בעובדים, תמיכה של ההנהלה בעובדיה, אווירת עבודה חיובית וחברותית בין העובדים וכדומה הם אלו שיוצרים סביבת עבודה נעימה ותומכת. סביבת עבודה כזו משפיעה על יצירת אקלים עבודה חיובי אצל הארגון, המשפיע על יצרנות גבוהה ותפוקה מרבית עבור הארגון. סביבת עבודה המעודדת מוטיבציה אצל העובדים היא סביבת עבודה המקדמת יצרנות גבוהה (Murphy & Cooper, 2003, p.102).
בהמשך לנאמר לעיל, יש לציין שמוטיבציה ומחויבות של עובדים לארגון, תורמים לייעול השירות ולרווחים בארגון. כך למשל לפי מחקרים, עלייה של 5% במחויבות של העובדים לארגון, תורמת לעלייה של 1% ברווח התפעולי. כך למשל בתאגיד הענק של חברת המשלוחים DHL השיקו תכנית להכשרת עובדים שמטרותיה הם בין השאר: נוכחות עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה, אשר יוכלו לתת שירות טוב ואיכותי. במקביל, הגברת נאמנות הלקוחות תתרום לרווחיות הארגון. כך למשל, לפני הפעלת התכנית הנ"ל לשיפור השירות, בשנת 2008, הפסידה חברת DHL 2 מיליארד דולר. בשנת 2009 החלה התוכנית הנ"ל ובשנת 2010 עברה החברה לרווח של 1.1 מיליארד דולר! אין ספק שיישום תכנית שיפור השירות שלהם תרמה לעלייה משמעותית ברווחי החברה ולסביבת עבודה חיובית עבור העובדים. לפיכך, תכניות מסוג זה לשיפור שירות יכולות לתרום רבות לרווחיות הארגון , לנאמנות גבוהה של לקוחות ובעיקר למוטיבציה ושביעות רצון גבוהה של העובדים במקום העבודה (וולף גלברסון וג'קסון, 2013).
העקרונות אשר קידמו את חברת DHL וחברות דומות לה, נובעים מיישומים שמהותם היא לקדם שירות, לקבל רווחים ולתת תחושה טובה לעובדים במקום העבודה. כל עובד בחברה, במסגרת יישום התכנית לשיפור שירות, מקבל תחושת משפחתיות במקום העבודה וכן רקע היסטורי אודות החברה, כדי לקדם תחושת גאווה של העובד במקום העבודה שלו. כל עובד צופה בסרטונים בהם מתועדים ראיונות של עובדים אחרים, והתנסותם בחברה, מתחילת הדרך ועד היום. סיפורים אלו מטרתם לתת מוטיבציה והנעה פנימית לעובדים במקום העבודה. המטרה בסופו של דבר, היא ליצור אצל העובדים התלהבות ותשוקה מעבודתם, היבט היכול לתרום לרווחיות ושיפור שירות. במסגרת שיפור השירות במקום העבודה, חברת DHL, לדוגמא, מעידה על שימור עובדים כהיבט חשוב לסביבת עבודה נעימה, וכך לטענתם מאז שנת 2008 הם ירדו ב-40% בהיקף תחלופת העובדים בעקבות פעילות נמרצת של ההנהלה בשימור עובדים הכוללת הקשבה ופתרון בעיות מול העובדים. כל ההיבטים האלו יכולים לתרום למקצוענות גבוהה, מוטיבציה אצל העובדים, פתרון בעיות במהירות וביעילות, ובכך לתרום לשיפור שירות מול הלקוחות ולרווחיות הארגון (וולף גלברסון וג'קסון, 2013).
פרק 2: השירות הטלפוני והפרונטלי
ענף השירותים הינו מגוון ובמקרים של שירות בעייתי, מרבית הלקוחות יתלוננו ישירות בפני נותן השירות. ניתן לראות זאת בתרשים המצורף. לפי תרשים זה, של מכון המחקר "מידע שיווקי סי.איי, 60.8% מהלקוחות יציגו את אי-שביעות-רצונם בפני נותן השירות עצמו, 24.2% יתלוננו בהנהלת החברה, ו-12.2% ישטחו את סיפורם בפייס בוק או בפורום צרכני מקוון – יותר משיעורם של אלה (8.7%) הפונים לגופים צרכניים רשמיים. במסגרת הענקת השירות ללקוחות, קיימים שירותים טלפוניים, במוקדי השירות הטלפוניים, בהם הלקוחות לא ראויים מי נציג השירות המדבר עימם, ולעומתם שירותים פרונטאליים, המתבצעים פנים מול פנים עם הלקוחות (אהרוני, 2013).
בסקר של מכון המחקר "מידע שיווקי סי.איי" בהנהלת נועם רז ומירב שפירא, נבדקו היבטים של שביעות רצון הלקוחות משירות טלפוני לעומת פרונטלי. הסקר נערך מול 508 נשאלים, בפאנל אינטרנטי. הממצאים מעידים שרק 42% מהלקוחות מרוצים משירות פרונטאלי. 73% היו מרוצים מהיחס שקיבלו בשירות לקוחות, זמן המתנה ומהתגובה במענה לבקשתם, 50% מהלקוחות מרוצים משירות הלקוחות בפייס בוק. בקרב אלו שלא היו מרוצים מהשירות הטלפוני, 80% מהם מתלוננים או מבקשים לדבר עם ההנהלה. בנוסף, אחד מכל 8 לקוחות שקיבלו שירות טלפוני לקוי, יחשפו את תלונתם בפייס בוק ובפורומים באינטרנט (אהרוני, 2013).
בנוסף, ממוצע זמני המתנה ותגובה תועדו במוקדים טלפוניים כבעייתיים יותר לעומת שירות פנים מול פנים ושביעות רצון נמוכה יחסית של לקוחות משירותים טלפוניים . כך למשל במוסד לביטוח לאומי[1], מתלונן פנה למוקד הטלפוני של המוסד כדי לברר מדוע קיזז המוסד חלק מקצבת הילדים המשולמת לו. לטענתו הוא התקשה להשיג מענה אנושי במוקד, וכשהצליח לבסוף לשוחח עם נציגת שירות נאמר לו שבתוך שלושה ימי עבודה יתקשר אליו נציג שירות ויסביר לו את פשר הקיזוז, אך הדבר לא נעשה. לדבריו הוא פנה למוקד לפחות עשר פעמים, אך נציגות השירות שעמן שוחח לא התקשרו אליו כדי להשיב על שאלתו. גם נציגת שירות שהבטיחה כי תעקוב אחר מתן התשובה לא חזרה אליו. המתלונן גם הלין על שנציגות השירות במוקד לא הזדהו לפניו בשמן המלא אלא בשם פרטי בלבד. הבירור העלה כי על פי נוהלי המוסד, על נציגי השירות במוקד להשיב לפונה בתוך שלושה ימי עבודה; ואולם בעת שפנה המתלונן למוקד הטלפוני לא תועדו התשובות הניתנות לפונים שלא היה אפשר לתת להם מענה מלא בעת הפנייה הראשונה למוקד, ועל כן לא ניתן היה לבדוק את טענות המתלונן. עם זאת, המוסד הודיע לנציבות כי ממרס 2008 הוא החל לתעד במערכת הממוחשבת שלו את כל שלבי הטיפול בפניות למוקד, וכי כיום ניתן לבדוק אם נציג השירות השיב לפונה בתוך פרק הזמן שנקבע בנהלים.
חוויית קבלת השירות על ידי הלקוח מושפעת מהשפה המילולית, במוקדים טלפוניים, אך גם משפת הגוף של נציג השירות, בשירות פרונטלי. השפה בה משתמשים נותני השירות מעידה על יחסם לשירות ועל רצונם לתת שירות מיטבי ללקוחות שלהם. השפה חושפת רגשות, מבטאת אורח חשיבה, יוצרת תקשורת הדדית ואף משקפת תרבות ארגונית. השפה שונה בארצות שונות ובארגונים שונים. למשל, הדיבור בארץ הוא ישיר לעומת הדיבור האנגלי שהוא עקיף, דיבור בצורה מורכבת ולא חד משמעית. בשירות טלפוני השפה המילולית דומיננטית וחסרה שפת הגוף היות ואין את הנראות הפיזית מול הלקוח (קיביליס-אפק, 2008). במקרים אלו של שירות טלפוני נדרש לבטא יותר את הפן המילולי ולהדגיש נכונות לסייע ואמפתיה רגשית באמצעות הקול המילולי.
אחת הדרכים בהם פועלים חברות וארגונים לשיפור השירות והעברת/ הטמעת תכנים מסוימים מול עובדיהם ומול לקוחותיהם, הוא באמצעות מודל NLP . מודל זה מאפשר לפענח את הלקוח או העובד, באמצעות מסרים מילוליים ולא-מילוליים כאחד. בין האמצעים לייעול שירות ותקשורת הדדית באמצעות שיטה זו הוא שיקוף רגשות. כך למשל אם לקוח או עובד מביע קושי או רגש מסוים, הרי שאם המנהל או נציג השירות ישיב לו באמצעות שיקוף רגשות, למשל: "מובן לי מה אתה מרגיש". באמצעות שיקוף רגשות ניתן ליצור הזדהות מול הלקוח או העובד. היבט אחר בשיטה זו הוא נקיטת תגובה ואמירת פתרון מעשי. כך זה מספק אומדן לייעול שירות ומהירות תגובה מול העובד או מול הלקוח בארגון. בשירות פרונטלי בולט האלמנט של שפת הגוף פנים מול פנים, שחסר בטלפון. קשר עין בזמן הדיבור, דיבור שקול ורגוע ויצירת מרחק נייטרלי מול הלקוח או מול העובד, מהווים אלמנטים מוצלחים בשפת גוף הדדית (וולף, 2006).
פרק 3: מנהלי צוותים בשירות
מנהלים מהווים גורם מרכזי בארגון והתנהגותם ואישיותם משפיעה על התדמית הארגונית ועל תחושות העובדים בארגון. מנהלים יכולים לנהל צוות שלם או אשים בודדים, למשל במוקדי שירות או במקומות עבודה אחרים. מנהל יכול להשפיע רבות על רמת השירות בארגון בעזרת מאפייני אישיותו והתנהגותו מול הלקוחות ומול העובדים ודוגמא לכך הוא מנהל הפועל במנגנון של מנהיגות מעצבת. מנהיגות מעצבת היא דוגמא למנהיגות נרכשת, המעוררת השראה, המשמשת דוגמא, תמיכה והקשבה של המנהל לעובדיו. מנהיגות מעצבת היא מנהיגות אשר מניעה את עובדיה לשאיפות להצליח בעבודתם ברף גבוה מזה שהציבו לעצמם מלכתחילה ובכך יוצרת אצלם הנעה פנימית לעבודה ולהישגיות, כפי שאמר יאשי על כך במאמרו: " המנהיג המעצב מצליח לעודד את הכפופים לו לביצועים גבוהים מעבר לציפיות שהגדירו טרם החלו במשימתם. מנהיג כזה מאופיין בכריזמה, השראה, התחשבות באחרים ובעל יכולת גירוי אינטלקטואלי של הכפופים לו" (יאשי, 2011, עמ' 17).
מנהיגות מעצבת כוללת בתוכה מספר היבטים התורמים להנעת העובדים בארגון. אחד ההיבטים הוא יצירת מודל לחיקוי כך שהמנהיג יוצר מודל לחיקוי בעיני מונהגיו כמודל למוסריות, הוגנות וביטחון עצמי ומניע את המונהגים לפעול בדרך דומה ולחקות את פעולותיו. מנהיגים כאלו לוקחים סיכונים ולא חוששים לקחת אחריות על מעשיהם בעת הצורך. היבט שני הוא יצירת הנעה להשראה אצל העובדים, לעודד התלהבות ומוטיבציה אצל העובדים כדי לתרום להצלחתם ולאמונה שלהם בעצמם. היבט שלישי הוא אתגור אינטלקטואלי בו מנהיגים מעצבים יוצרים אתגרים לעובדיהם כדי שיתמודדו עימם בעזרת חדשנות מחשבתית ויצירתיות בפתרון בעיות. היבט רביעי הוא התייחסות אישית לעובד ולצרכיו תוך כדי הקשבה לדרישותיו של העובד ולבעיותיו (יאשי, 2011; בן צבי, 2002).
מחקרים שבדקו את השפעת המנהיגות המעצבת על הארגון הסיקו שמנהיגות מעצבת משפיעה על הנעת עובדים בארגון בכך שהיא יוצרת חום בינאישי בין המנהיג למונהגים, המנהל בציפיותיו מאמין בעובדיו, בעל כריזמטיות גבוהה, אתגור של דרכי חשיבה חדשות ויצירת חזון עבור הארגון והעובדים לפיו הכל אפשרי לביצוע ולאפשר לעובדים להתפתח מעבר ליכולותיהם ולהצליח בכך. בהקשר לכך, יש לציין את אפקט פיגמליון שמדבר על תהליך בינאישי בו המנהיג משפיע על מונהגיו באמצעות הציפיות שלו ממנו. בארגונים, מנהלים יוצרים ציפיות גבוהות מהעובדים שלהם במנגנון של מנהיגות מעצבת וכך מדרבנים אותם להנעה ומוטיבציה לשפר ולייעל את ההישגים שלהם במקום העבודה (בן צבי, 2002; כהן, 1997).
אפקט פיגמליון לעיל יעיל בארגונים כי הוא יוצר באמצעות הציפיות הגבוהות מהעובד, אווירה של חום ותשומת לב, המאפשרת להגיע להישגים ראויים, אפילו כאלו שהעובד לא חשב עליהם מלכתחילה. מנהיגות מעצבת תורמת להעשרת הצרכים של העובד ואת שאיפותיו להגשים אותם במסגרת הקבוצתית ויוצרת הנעה בעבודתם באמצעות יצירת ציפיות מהם שהם נדרשים לממש. בעקבות מימוש ציפיות אלו, יזכו העובדים לאמונה ביכולותיהם, להיות בטוחים בעצמם ובעלי יוזמה והערכת כבוד למנהל שלהם (כהן, 1997).
יש לציין את המנהיגות המתגמלת שהיא הגישה המנוגדת למנהיגות מעצבת עבור מנהלי צוותים ומנהלים בכלל. מנהיגות מתגמלת מבוססת על תגמול חומרי ותמריצים למיניהם ללא התייחסות להנעה אישית של העובד אלא רק לתוצרי העבודה שלו שלפיהם הוא מתוגמל בהתאם או יקבל קנס כלשהוא, בהתאם לאיכות תוצרי העבודה שלו (יאשי, 2011). אם נחזור למונח של מנהיגות מעצבת, מעניין לציין שבמחקר שבוצע על 281 מנהלים שעבדו בארגונים בהודו, במסגרת ניהול צוותים, הוסק על יתרונותיה של מנהיגות מעצבת בניהול צוות. הוסק במחקר זה שמנהיגות מעצבת המבוססת על היבטים חבריים של הקשבה ואמפתיה של המנהל לעובדיו וציפיות גבוהות שלו מהם להרחבת שאיפותיהם במקום העבודה, היא מנהיגות התורמת להישגיות, נאמנות ומחויבות גבוהה של העובדים לעבודתם ולמנהל שלהם, ולחזון הארגוני ומפחית סוגיות אוטוריטיות של סמכות ונוקשות (Krishnan, 2004).
מבחינת תופעות לחץ על מנהלים להשגת תפוקות גבוהות, הצטברות לחצים מסוג זה, יכולה להשפיע על תופעות שחיקה, ואלו יכולות להשפיע על איכות השירות, לרעה. מנהלי שירות ומנהל מכירות ,לדוגמא, נתונים בלחצים יומיומיים, ובעיקר מנהלים העובדים בשטח, כגון מנהלי מכירות. עדויות מהספרות מעידים שמנהלים העובדים מדי יום בשטח חשופים ללחצים, עייפות, חוסר שביעות רצון, ושלל היבטים המקושרים לתופעות שחיקה במקום העבודה. בנקודת זמן מתמשכת, היבט זה יכול לגרום לחוסר ערנות ואדישות, הן לעובדים והן ללקוחות, וכן סוגיות של מתחים בעבודה, הן מתחים פורמליים הקשורים בעבודה וכן מתחים מול קולגות ומול חברי הצוות, יכולים אף הם להשפיע על פגיעה בשירות ולהעצים תופעות של שחיקה במקום העבודה עבור מנהלים. עבודה בעלת לחצים גבוהים הינה עבודה תובענית היכולה להתיש ולשחוק את המנהל במקום העבודה, במיוחד בהתנהלותו מול הצוות, מול אנשים רבים תחת פיקודו. תופעת השחיקה במקום העבודה, אפוא, יכולה להשפיע הן על איכות השירות במקום העבודה, על היחסים עם העמיתים ועם חברי הצוות, וכן לגרום לתופעות שחיקה ותסכול של המנהל במקום העבודה (יעקב, 1982).
פרק 4: רמת הציפייה של הלקוחות
דו"ח של חברת אורקל (Oracle) מראה שארגונים המשקיעים בשירות עצמי אונליין ללקוחותיהם, זה מעניק שירות בעל שביעות רצון גבוהה ללקוחות, ומעניקים ציפיות גבוהות חיוביות מהשירות ללקוחות, עם אומדן של רכישה חוזרת בערך של 94% ורמת אמון גבוהה. ציפיותיהם של הלקוחות מקבלת השירות אונליין בימינו, ימנע מהם לעבור לחברה אחרת, ולקבלת השירות המבוקש עבורם. מכאן ניתן להסיק שקיימות ציפיות גבוהות ללקוחות מקבלת השירות, וכאשר רמת ציפיות אלו מענית בצורה חיובית, גדל הסיכוי שהלקוחות יחזרו לאותה חברה לקבלת שירות חוזר (שיבר, 2015).
חברות אינן עומדות בציפיות של צרכנים לקבלת שירות, ונוצר היבט של חוסר אמון, בעיקר בקרב כלכלות מתפתחות. כך עולה מתוצאות מחקר גלובלי שפרסמה אקסנצ'ר, חברה לייעוץ עסקי ושירותים טכנולוגיים. על פי הסקר, יותר מחצי (52%) מהלקוחות, שהם למעלה מ-3,500 צרכנים המשתתפים בסקר שנתי זה בקרב חמש מדינות, דיווחו כי ציפיותיהם לשירות טוב יותר עלו בחמש השנים האחרונות. יתרה מזאת, כשליש (33%) מהנשאלים אמרו כי השנה ציפיותיהם לשירות טוב יותר עלו, יותר מאשר בשנה שעברה. הציפיות לשירות טוב יותר עלו בעיקר בקרב לקוחות במדינות בהן הכלכלה מתפתחת. 9 מתוך 10 לקוחות בסין (93%) אמרו כי ציפיותיהם לשירות טוב יותר עלו במהלך 5 השנים האחרונות ו- 75% אמרו כי ציפיותיהם גבוהות יותר מציפיותיהם בשנה שעברה. על פי הממצאים, המאמצים הנעשים בידי החברות לשיפור רמת השירות, אינם מדביקים את קצב ציפיות הלקוחות לקבל רמת שירות טובה יותר. כמחצית (47%) מהמשיבים לסקר אמרו כי שירות הלקוחות ענה על ציפיותיהם רק "לפעמים" "באופן נדיר" או "לעולם לא". הרמה הגבוהה ביותר של חוסר שביעות רצון נרשמה בקרב צרכנים ברזילאים, כאשר שני שלישים מהמשיבים דיווחו כי שירות הלקוחות ענה על ציפיותיהם רק "לפעמים" "באופן נדיר" או "לעולם לא" (דוח של חברת אקסנצ'ר, 2008).
הפער בין ציפיות השירות לבין שירות הלקוחות נחשב להפסד כלכלי. מרבית הלקוחות (59%) בכלכלות מפותחות ובכלכלות מתפתחות דיווחו כי העדיפו לא לבצע עסקה עם חברה בה השירות לא מספק, או עקב חוסר שביעות רצון מהמוצר או עקב חוסר הכרות מקדימה עם המוצר או השירות. המספרים משמעותיים יותר בקרב צרכנים בכלכלות המתפתחות דוגמת סין וברזיל שם דווח על 85% ו-75% בהתאמה. בנוסף, הממצאים הראו כי מספר רב של צרכנים בבריטניה דיווח על עלייה משמעותית בהחלפת ספקי השירות עקב שירות דל הגורם לחוסר אמון בחברה, עליה של 58% לעומת 50% ב- 2005. כיום חברות רואות שחוויה אחת המתאימה לכולם, אפילו אם היא משופרת, לא מספיקה בכדי להוביל לצמיחה משמעותית באיכות השירות. במסגרת לקחים לעתיד, יש צורך להתאים לכל לקוח את חווית השירות המתאימה לו על מנת לעמוד כנדרש בציפיותיהם של הלקוחות מקבלת שירות מסוים ((דוח של חברת אקסנצ'ר, 2008). בעתיד חברות יידרשו להתאים את עצמן לציפיות הלקוחות, מגמה המתחילה כבר היום, באמצעות סקרים ושאלונים, שמטרתם להעריך את ציפיותיהם של הלקוחות, ולעמוד בסטנדרטים אלו עבור ציפיותיהם של קהל הלקוחות.
מחקר, שנערך ע"י מכון יבמ לערך עסקי, ניתח שאלונים וראיונות עם יותר מ- 110,000 צרכנים ב-19 מדינות. המחקר מצא, שצרכנים חשים כיום ביטחון ונוחות לשילוב אלמנטים דיגיטליים ופיזיים בתהליך הקניות שלהם. עם זאת, בעוד שהמחקר מצא, ש-43% מהצרכנים מעדיפים קניה מקוונת ברשת, רק 29% מהם ביצעו בפועל את הרכישה האחרונה שלהם באמצעות הרשת. בקטגוריות מוצרים מסוימות, דוגמת הלבשת בני נוער ועיצוב הבית, קיים פער של כ-20% בין אלו שדיווחו, כי הם נהנים לבצע קניה מקוונת, ובין שיעור האנשים שאכן ביצעו את הקניה האחרונה שלהם ברשת. פער זה, מעיד על ההזדמנות, שניצבת בפני קמעונאים, לספק מענה טוב יותר לציפיות של לקוחותיהם בערוצים המקוונים, כדי להגביר את שביעות רצונם. הסקר מצביע על פערים בין ציפיות הלקוחות ובין השירות המסופק להם בפועל ע"י הקמעונאים. קמעונאים אינם פועלים די לקידום שירותים מבוססי מיקום או אפליקציות מבוססות העדפות לקוח. ב-IBM מעריכים, שפער זה מצביע על פוטנציאל משמעותי לצמיחה עסקית אצל הקמעונאים, שידעו לספק מענה טוב יותר לציפיות הלקוחות (חביב, 2015).
במסגרת ציפיות הלקוחות, בראש רשימת דרישות הלקוחות עומדת הציפיה לקבלת תמונה אמינה בדבר זמינות מוצרים. בעידן הקניות המקוונות מוכנים הצרכנים פחות ופחות למצבים של היעדר מוצר במלאי.
כ-60% מהמשתתפים בסקר ציינו, שחשוב להם לברר מראש באינטרנט, האם המוצר בו הם מעוניינים אכן זמין במלאי החנות הפיזית אליה הם מגיעים. 46% מהלקוחות סבורים, שחשוב, שעובדי החנות הקמעונאית ישתמשו בטכנולוגיות מובייל לפתרון מידי של בעיות זמינות מוצרים. מספר גדל והולך של צרכנים סבורים, שחשוב, שקמעונאים יציעו להם מבצעי קידום מכירות בהתאמה אישית, במיוחד כאשר מבצעים אלה מוצגים עפ"י דרישה. 48% מהקונים רואים בחיוב מהלכים ליצירת תקשורת אישית עם הקמעונאי בעת שהותם ברשת ו-44% מהקונים מעוניינים בעת הביקור בחנות פיזית בתקשורת עפ"י דרישתם ו-41% מהם בעלי ציפיות לקבלת מוצרים מותאמים אישית ומבצעים לפי היסטוריית הקניות שלהם או לפי העדפות אישיות שלהם. סוגיה זו ממחישה את המגמה שמתחילה בהווה עם פוטנציאל לעתיד, אודות התאמת מבצעים ומוצרים מותאמים אישית ללקוחות, במסגרת ייעול שיפור השירות ללקוחות (חביב, 2015).
פרק 5: קדמת השירות
סוגיות של קדמת השירות, כגון שימוש בטכנולוגיה ויכולות של שירות עצמי באינטרנט, ושימוש באפליקציות להזמנת שירותים, הולך וגדל. לפי נתוני חברת גרטנר, היקף שוק השירות העצמי באינטרנט צומח בהיקף של 100 מיליון דולר בשנה. נכון לשנת 2012, השוק היה בשווי מיליארד דולר, לעומת 600 מיליון דולר בשנת 2011, וערכו גדל מאז. השירות העצמי באינטרנט כולל את האפשרות לשביעות רצון גבוהה של הלקוחות מהליך זה היות והם שולטים במאפייני הזמנת השירות עבורם, בזמן הנכון עבורם, מכל מקום, ולקבל מענה מיידי למבוקשם בזמן קצר, בצ'אט אונליין מול הנציג. במקביל, הארגונים נהנים מעלויות מופחתות בהעסקת כוח אדם נוסף, היות והכל מתבצע באמצעות רשת האינטרנט. מבחינת העדפות צרכנים בהיבטים של קדמת השירות, מחקר של חברת Zendesk משנת 2013, הסיק כי בתעשיית המדיה והתקשורת, צרכנים יעדיפו להשתמש במכשירים ניידים לשירות עצמי בהיקף של 84% , ואילו בתעשיית הנסיעות, טיולים והאירוח, רק 22% מהם משתמשים במכשירים ניידים, לעומת 77% המשתמשים במחשב לביצוע הזמנות אונליין (שיבר, 2015). על סמך מחקרים, ציפיות של לקוחות המבצעים רכישות אונליין, הם בין השאר: עיצוב האתר, אמינות, אחריות ואמון אשר ייצרו שביעות רצון גבוהה אצל הלקוח לרכישה חוזרת של שירות או מוצר אונליין (Lee & Lin, 2005) וכן במקרים של אמון, הלקוחות יעדיפו שירות אונליין מאשר שירות שאינו אונליין, בשל רמת אמון חוזרת גבוהה מול האתר, היבט הממחיש את הפופולאריות של הטכנולוגיה עבור לקוחות הנעזרים בה, במיוחד אלו המבצעים רכישות חוזרות לשירותים או מוצרים, עקב שביעות רצון מהשירות שקיבלו באתר המסוים (Shankar, Smith & Rangaswamy, 2003).
אפליקציות הסמארטפון הפכו לפופולאריות יותר ויותר, וצעירים ומבוגרים רבים משתמשים בהם בימינו. לפי חברת Forrester, 78% מהגולשים בארה"ב יעדיפו לקבל תשובות לשאלותיהם באתרי החברה, לעומת טלפון או אימייל. נתון זה ממחיש את הפופולאריות ההולכת וגדלה של הטכנולוגיה, המאפשרת את קדמת השירות באמצעים טכנולוגיים ומתקדמים לכלל הלקוחות ונותני השירותים. יחד עם זאת, אם בוחנים את המדיה מול שירות טלפוני, קיים יתרון למענה טלפוני. עזרה מנציג עם אינטרקציה קולית מהווה את ההעדפה המשמעותית ביותר עבור לקוחות בהיקף של 69 אחוזים מהם. שירות עצמי באינטרנט בעל שביעות רצון נמוכה יותר יחסית, בערך של 58% בלבד שביעות רצון. מחקר של חברת Nielsen משנת 2012 מצא כי 47% ממשתמשי המדיה החברתית, משתמשים בשירות כלשהו במדיה זו, ו-1 מתוך 3 יעדיפו נישה זו מאשר שירות טלפוני (שיבר, 2015).
לפי סקר של חברת בזק, אין תחליף לקול אנושי כך שעדיין רוב הלקוחות יעדיפו קול טלפוני של נציג על פ0ני אתר אינטרנט. חברות אמנם משיבות ללקוחות בפייס בוק, אבל 48% מהלקוחות טענו שהם מעדיפים מוקד שירות טלפוני ורק 20% רוצים אתר שירות. 6.8% בלבד רוצים לפנות לחברה באמצעות דוא"ל. מכאן ניתן לראות שלקוחות רבים לא רוצים להחליף את השירות האנושי, באמצעות נציגים אנושיים שיעניקו להם שירות ומענה לבעיותיהם (קריסטל, 2012).
ועידת ישראל הרביעית למסחר אלקטרוני Go eCommerce של מידע כנסים,TECH us to the future , שהתקיימה ביולי 2016, הציגה את המגמות בנושא של המסחר המקוון בישראל ובעולם. בוועידה זו, מנכ"לים של חברות מובילות בתחום המסחר האלקטרוני הציגו לקהל הצופים, את הטרנדים האחרונים וטכנולוגיות חדשניות, שתהיינה בעלות השפעה על המסחר המקוון. לדבריו של מרקוס איסט, מנהל הדיגיטל העולמי של חברת מרקס אנד ספנסר, האתגר הוא להנגיש את המותג באמצעים דיגיטאליים ולתת שירות ללקוחות און ליין. לדבריו, כבר בשנה שעברה ביקרו למעלה מ-8 מיליון לקוחות און ליין, וזאת באמצעות חכמת ההמון , כלומר שפע המידע והתובנות של הלקוחות עצמם. באמצעות פרסונליזציה ולימוד המידע אודות הלקוחות והעדפותיהם, הם סיפקו הצעות שרלוונטיות ללקוחות. ועם זאת, 75% מהלקוחות מעוניינים להגיע פיזית לחנות כדי לאסוף את המוצר, כלומר עדיין אין תחליף למגע האנושי. המטרה כעת היא לשלב את הטכנולוגיות בחנויות הפיזיות, כלומר חשובה היכולת לשלב את הטכנולוגיה בתוך החנויות עצמן. גם הסמארטפון יהיה המכשיר הכי קריטי בעתיד ולכן נדרש לשלב בחנויות במסגרת שירותי העתיד עמדות נוחות לשימושי הטכנולוגיה (מערכת טלקום ניוז, 2016) .
לסיכום הפרק הנוכחי, ניתן לראות שחידושי הטכנולוגיה מאפשרים לצרכן לייעל את מנגנון השירות הניתן לו באמצעות ניצול יתרונות המחשבים, אתרי ההזמנות למיניהם, ואפילו שימוש בסמארטפונים. כל אלו מאפשרים נגישות לשירותים באופן עצמאי, במהירות, ומכל מקום בעולם ומתי שירצה הצרכן. הצרכן בוחר מהיכן לקבל את השירות ומיישם זאת במהירות וביעילות. יחד עם זאת, ממצאים מעידים כי אין תחליף לקול או מגע אנושי אצל נותני השירותים. הדוגמא שהוצגה לעיל אודות חברת מרקס אנד ספנסר, ממחישה את מגמת העתיד לשילוב טכנולוגיה ממוחשבת בחנויות הפיזיות, וכך הצרכן יוכל ליהנות משירותים טכנולוגיים ובמקביל, גם לא לאבד את הקול והמגע האנושי של נותני השירותים בחנויות.
סיכום
תרבות שירות מודרנית מתמקדת בעובדים ובלקוחות ולא רק בעבודה הפרודוקטיבית. שינויים אלו בהגדרת התפקיד השירותי משפיעים על העצמה אישית לעובדים וללקוחות. הקשבה זו לצרכי הלקוחות והעובדים באמצעות פורומים וקורסים למיניהם מייצגת שינוי לטובה בתרבות השירות של תקופתנו, לטובת תרבות שירות המציבה את צרכי הלקוחות והעובדים בסדר עדיפויות משמעותי (לקר וקרן, 2009). שיפור השירות אינו מיועד רק לזירת הלקוחות, כפי שהוסבר לעיל, אלא גם לעובדים בארגון. עדויות מהספרות מוכיחות ששיפור שירות מבחינת יחס והתנהלות של ההנהלה מול העובדים, בגישה חיובית ותומכת, יכול לתרום לפרודוקטיביות גבוהה, לרווחים, ולשביעות רצון אצל העובדים (Murphy & Cooper, 2003, p.102).
בנוסף, חוויית קבלת השירות על ידי הלקוח מושפעת מהשפה המילולית, במוקדים טלפוניים, אך גם משפת הגוף של נציג השירות, בשירות פרונטלי. השפה בה משתמשים נותני השירות מעידה על יחסם לשירות ועל רצונם לתת שירות מיטבי ללקוחות שלהם. השפה חושפת רגשות, מבטאת אורח חשיבה, יוצרת תקשורת הדדית ואף משקפת תרבות ארגונית. השפה שונה בארצות שונות ובארגונים שונים (קיביליס-אפק, 2008). דו"ח של חברת אורקל (Oracle) מראה שארגונים המשקיעים בשירות עצמי אונליין ללקוחותיהם, זה מעניק שירות בעל שביעות רצון גבוהה ללקוחות, ומעניקים ציפיות גבוהות חיוביות מהשירות ללקוחות, עם אומדן של רכישה חוזרת בערך של 94% ורמת אמון גבוהה. קיימות ציפיות גבוהות ללקוחות מקבלת השירות, וכאשר רמת ציפיות אלו מענית בצורה חיובית, גדל הסיכוי שהלקוחות יחזרו לאותה חברה לקבלת שירות (שיבר, 2015). בנוסף, הטכנולוגיה בימינו מאפשרת זמינות מיידית בהזמנת שירות אונליין אך עדויות מהספרות מוכיחות שאין תחליף למענה אנושי מבחינת העדפות הצרכנים, במקרה של מענה לבעיות ושאלות למיניהם (קריסטל, 2012).
ביבליוגרפיה
אהרוני, א. (2013). סקר מיוחד: כמה טורחים להתלונן על שירות לקוחות לקוי? גלובס, פורסם ב-14 למרץ 2013, זמין לעיון מ: http://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1000829557
בן צבי, ח. (2002). מודל מנהיגות מעצבת-מנהיגות וניהול המובילים בני אדם לשינוי, הד הגן, 67(2),4-9.
דוח של חברת אקסנצ'ר. (2008). סקר: צרכנים בכל העולם מתלוננים על השירות. ידיעות אחרונות, פורסם ב23 למרץ 2008. http://www.ynet.co.il/articles/0,7340,L-3522386,00.html
וולף, א. (2006). פענוח מסרים סמויים: NLP בהדרכה, תקשורת ושיווק יצירתי.משאבי אנוש, מרץ-אפריל, 16-20.
וולף גלברסון, ע. וג'קסון, ר. (2013). למה ואיך מלהיבים 150 אלף עובדים ברחבי העולם במסגרת תכנית אחת. תשאלו את DHL . משאבי אנוש, נובמבר-דצמבר, 22-26.
חביב, ח. (2015). סקר-פערי ציפיות בין צרכנים לקמעונאים, הזדמנות לקידום תחרות בכלים דיגיטאליים. טלקום ניוז, פורסם ב-14 לינואר 2015, זמין לעיון מ: http://goo.gl/8D2cJ5
יאשי,י. (2011).מנהיגות מעצבת או מנהיגות מתגמלת, עיונים בחברה בטכנולוגיה ובמדע, 12 , 17-20.
כהן, ד. (1997). "תופעת פיגמליון" ומנהיגות מעצבת, מערכות, 352-353, 72-74.
יעקב, רס"ן. (1982). לחצים ושחיקה בתפקידי פיקוד וניהול. מערכות, 282, 75-76.
כהן, ר. (2015). מדריך לבנייה והטמעה של אמנת שירות ארגונית. ירושלים, משרד ראש הממשלה.
לקר, ח. וקרן, פ. (2009). שירות זה אב"ג- פרויקט להטמעת תרבות שירות באוניברסיטת בן גוריון בנגב. משאבי אנוש, ינואר-פברואר, 68-75.
מערכת טלקום ניוז. (2016). 75% מהלקוחות מעוניינים להגיע פיזית לחנות – טכנולוגיה לא תחליף מגע אנושי. טלקום ניוז, פורסם ב-28 ליולי 2016, זמין לעיון מ: http://goo.gl/lgVhkU
קיביליס-אפק, ח. (2008). שפת השירות. משאבי אנוש: ירחון, 243, 68-72.
קריסטל, מ. (2012). הצרכן הישראלי טוען: שירות הלקוחות הדרדר. ידיעות אחרונות, פורסם ב-21 ליולי 2012, זמין לעיון מ: http://www.ynet.co.il/articles/0,7340,L-4258372,00.html
שיבר, ח. (2015). שיווק דיגיטלי: מגמות, חדשנות. מצגת מחקר, פורסם על ידי קרמלון דיגיטל מרקטינג. http://www.slideshare.net/YairCarmel1/digital-marketing-trends-and-innovations-hebrew?next_slideshow=1
Krishnan, V.R(2004), Impact of transformational leadership on followers' influence strategies, Leadership & Organization Development Journal, 25(1/2), 58-72.
Lee, G. G. & Lin, H. F. (2005) "Customer perceptions of e‐service quality in online shopping", International Journal of Retail & Distribution Management, 33(2), 161 – 176.
Murphy, L. R. & Cooper, C. (2003). Healthy and Productive Work: An International Perspective. USA: CRC Press.
Shankar, V. Smith, A. K. & Rangaswamy, A. (2003). Customer satisfaction and loyalty in online and offline environments. International journal of research in marketing, 20(2), 153-175.
Links:
ליקויים במתן שירות במוקד הטלפוני, מבקר המדינה:
[1] ליקויים במתן שירות במוקד הטלפוני, מבקר המדינה
"הלקוח הוא המבקר החשוב ביותר בחצר שלנו. הוא לא תלוי בנו. אנחנו תלויים בו. הוא לא הפרעה בעבודה שלנו, הוא המטרה שלה.
מנהלים אשר נקראים לעזרה ונדרשים לא פעם אחת להמשיך טיפול עם לקוחות, מפסידים זמן רב בניהול, אבל תתפלאו, עם כל זה, ישנם מנהלים
אהוי קריאייטיב © 2015